[Dit boekje is een klassieker. Taylor schreef het om zijn wetenschappelijke aanpak van productieprocessen uit te leggen, een aanpak die aan de basis ligt van werk aan de lopende band en dergelijke. Het is een gevaarlijk boekje, omdat Taylor niet door heeft dat zijn aanpak gebaseerd is op bepaalde waarden en normen. Hij schrijft het allemaal voor onze eigen bestwil en heeft het beste met iedereen voor, zo lijkt het, maar het is zoals zo vaak paternalisme en bekrompen elitair denken. Taylor ergert zich gezien zijn vele opmerkingen op dat punt klaarblijkelijk aan de inefficiëntie op de werkvloer: mensen doen lang niet zo veel als ze zouden kunnen doen, integendeel, ze rekken tijd, staan te veel met elkaar te kletsen, beïnvloeden elkaar in negatieve zin, en zo verder. Hij analyseert de uit te voeren taken en ziet dat die veel efficiënter en sneller uitgevoerd kunnen worden. Zonder dat hij dat zelf ziet reduceert hij daarmee arbeid tot het uitvoeren van een aantal taken en handelingen, hij heeft geen oog voor de subjectieve en sociale aspecten van werk - zoals autonomie of verantwoordelijkheid voor de taak of gewoon lol in wat je doet of het simpelweg leuk vinden om met bepaalde mensen te werken of gehechtheid aan een bepaalde ruimte binnen het bedrijf of wat ook - of wil ze minstens geen rol laten spelen. Hij rechtvaardigt zijn aanpak met het argument dat de werknemers zo meer kunnen verdienen, alsof dat het enige is waar het werknemers in hun werk om gaat. Tegelijkertijd moffelt hij weg dat er voor de mensen die overbodig worden echt niet altijd werk te vinden is op een andere plaats binnen het bedrijf. Hij heeft ook nauwelijks oog voor de maatschappelijke dimensie voor werk: wanneer alle bedrijven deze efficiëntie doorzetten worden de nadelen voor de werknemers alleen maar groter. Ook ziet hij niet hoe efficiëntie binnen machtsverhoudingen misbruikt kan worden om mensen onder druk te zetten. Het is niet de efficiëntie op zich die een probleem vormt - al bestaan er ook op dat punt allerlei nuances -, het is het doel waarop die efficiëntie gericht is waar je vraagtekens bij kunt zetten. De achterliggende waarden en normen dus. Wil je efficiënter produceren zodat mensen minder hoeven te werken of wil je dat zodat de werkgevers meer winst kunnen maken? Bijvoorbeeld. Taylor is blind voor dat soort normatieve vragen.]

(iii) Introduction

President Roosevelt had het over het conservatief omgaan met nationale hulpbronnen en het vergroten van de nationale efficiëntie.

"We can see our forests vanishing, our water-powers going to waste, our soil being carried by floods into the sea; and the end of our coal and our iron is in sight. But our larger wastes of human effort, which go on every day through such of our acts as are blundering, ill-directed, or inefficient, and which Mr. Roosevelt refers to as a, lack of 'national efficiency', are less visible, less tangible, and are but vaguely appreciated."(iii)

"In the past the man has been first; in the future the system must be first. This in no sense, however, implies that great men are not needed. On the contrary, the first object of any good system must be that of developing first-class men; and under systematic management the best man rises to the top more certainly and more rapidly than ever before."(iv)

[Die eerste zin is nogal een uitspraak: tot nu toe hebben we de mens voorop gesteld, in de toekomst moeten we het systeem voorop stellen. En mensen moeten zich dus aanpassen aan dat systeem? Misschien alleen niet de waarlijk groten onder ons, de eersteklas mensen. Maar wie bepaalt wie eersteklas mensen zijn, hoeveel zijn dat er, en wat betekent het voor de grote groep van andere mensen?]

(1) Chapter 1 - Fundamentals of Scientific Management

"The principal object of management should be to secure the maximum prosperity for the employer, coupled with the maximum prosperity for each employee."(1)

[Dat klinkt heel aardig en sociaal, maar lees verder:]

"The words 'maximum prosperity' are used, in their broad sense, to mean not only large dividends for the company or owner, but the development of every branch of the business to its highest state of excellence, so that the prosperity may be permanent. In the same way maximum prosperity for each employee means not only higher wages than are usually received by men of his class, but, of more importance still, it also means the development of each man to his state of maximum efficiency, so that he may be able to do, generally speaking, the highest grade of work for which his natural abilities fit him, and it further means giving him, when possible, this class of work to do."(1)

[Maar wie bepaalt wat die 'hoogste staat van efficiëntie' is voor de werknemer? En welk werk voor hem het meest geschikt is, het meest bij zijn 'natuurlijke vaardigheden' past? En wie bepaalt wanneer het wel of niet mogelijk is ('when possible') om werknemers dat werk te geven dat bij hen past? Als het systeem centraal staat is het nogal de vraag hoeveel er van dit mooie streven terecht zal komen.]

Taylor denkt dat de belangen van werkgever en werknemer met elkaar samenvallen en is het niet eens met de gedachte dat hun belangen fundamenteel tegenovergesteld zijn.

"Scientific management, on the contrary, has for its very foundation the firm conviction that the true interests of the two are one and the same; that prosperity for the employer cannot exist through a long term of years unless it is accompanied by prosperity for the employee, and vice versa; and that it is possible to give the workman what he most wants - high wages - and the employer what he wants - a low labor cost - for his manufactures."(1)

Taylor hoopt mensen ervan te overtuigen dat ze anders moeten denken dan tot dan toe gebeurt: het streven van de werkgever moet niet zijn dat werknemers werken tegen een zo laag mogelijk loon; en werknemers moeten niet jaloers zijn op de winsten die hun werkgevers maken. In een wereld waarin bedrijven met elkaar in competitie zijn maakt een grotere productiviteit van een bedrijf hogere lonen en winsten mogelijk voor dat bedrijf.

[Taylor wordt niet moe om te benadrukken dat meer efficiëntie hoger loon voor de werknemers oplevert en niet in hun nadeel zal werken, geen werkloosheid zal veroorzaken bijvoorbeeld. Ja, maar als andere sectoren binnen dat ene bedrijf of wanneer andere bedrijven in die competitie ook hun efficiëntie verhogen, dan krijg je allerlei processen die Taylor misschien helemaal niet voorziet en die wellicht wel ten koste gaan van de werknemers.]

"If the above reasoning is correct, it follows that the most important object of both the workmen and the management should be the training and development of each individual in the establishment, so that he can do (at his fastest pace and with the maximum of efficiency) the highest class of work for which his natural abilities fit him."(2-3)

"Underworking, that is, deliberately working slowly so as to avoid doing a full day's work, 'soldiering', as it is called in this country, 'hanging it out', as it is called in England, 'ca canae', as it is called in Scotland, is almost universal in industrial establishments, and prevails also to a large extent in the building trades; and the writer asserts without fear of contradiction that this constitutes the greatest evil with which the working-people of both England and America are now afflicted.
It will be shown later in this paper that doing away with slow working and 'soldiering' in all its forms and so arranging the relations between employer and employs that each workman will work to his very best advantage and at his best speed, accompanied by the intimate cooperation with the management and the help (which the workman should receive) from the management, would result on the average in nearly doubling the output of each man and each machine."(3)

[Het management moet de werknemer dus helpen om zo efficiënt mogelijk te zijn. Het is niet alleen maar iets van opleggen. Taylor bedoelt het goed, lijkt het:]

"What other reforms, among those which are being discussed by these two nations [VS en Engeland - GdG], could do as much toward promoting prosperity, toward the diminution of poverty, and the alleviation of suffering'."(3)

"The elimination of 'soldiering' and of the several causes of slow working would so lower the cost of production that both our home and foreign markets would be greatly enlarged, and we could compete on more than even terms with our rivals. It would remove one of the fundamental causes for dull times, for lack of employment, and for poverty, and therefore would have a more permanent and far-reaching effect upon these misfortunes than any of the curative remedies that are now being used to soften their consequences. It would insure higher wages and make shorter working hours and better working and home conditions possible."(4)

Het is een foute gedachte van werknemers dat tijdrekken / langzaamaan werken nodig is om werkloosheid van andere werknemers te voorkomen, aldus Taylor. Meer productiviteit leidt tot meer welvaart en dat weer tot meer werk.

"A great deal has been and is being constantly said about 'sweat-shop' work and conditions. The writer has great sympathy with those who are overworked, but on the whole a greater sympathy for those who are underpaid. For every individual, however, who is overworked, there are a hundred who intentionally underwork -greatly underwork - every day of their lives, and who for this reason deliberately aid in establishing those conditions which in the end inevitably result in low wages. And yet hardly a single voice is being raised in an endeavor to correct this evil."(5)

Managers van hun kant zitten fout omdat ze niet eens precies weten hoeveel tijd er voor nodig is om bepaalde taken in het productieproces uit te voeren. Die laten zich over die kwestie in feite van alles wijsmaken door de werknemers. Daarom is een wetenschappelijke aanpak van het productieproces nodig die de aanpak gebaseerd op vuistregels en persoonlijke ervaringen vervangt.

[Dat klinkt weer niet zo positief. Hoe dan ook lijkt Taylor een groot wantrouwen te koesteren tegenover werknemers die als ongeleide projectielen in het productieproces zitten. Ze verzinnen dan van alles om maar niet hard te hoeven werken. Maar tegelijkertijd heeft hij ook een hekel aan een onkundig en afstandelijk management.]

"Third. As to the third cause for slow work, considerable space will later in this paper be devoted to illustrating the great gain, both to employers and employees, which results from the substitution of scientific for rule-of-thumb methods in even the smallest details of the work of every trade. The enormous saving of time and therefore increase in the output which it is possible to effect through eliminating unnecessary motions and substituting fast for slow and inefficient motions for the men working in any of our trades can be fully realized only after one has personally seen the improvement which results from a thorough motion and time study, made by a competent man."(9)

"In order that the work may be done in accordance with scientific laws, it is necessary that there shall be a far more equal division of the responsibility between the management and the workmen than exists under any of the ordinary types of management. Those in the management whose duty it is to develop this science should also guide and help the workman in working under it, and should assume a much larger share of the responsibility for results than under usual conditions is assumed by the management.
The body of this paper will make it clear that, to work according to scientific laws, the management must take over and perform much of the work which is now left to the men; almost every act of the workman should be preceded by one or more preparatory acts of the management which enable him to do his work better and quicker than he otherwise could. And each man should daily be taught by and receive the most friendly help from those who are over him, instead of being, at the one extreme, driven or coerced by his bosses, and at the other left to his own unaided devices."(10)

(12) Chapter II - The Principles of Scientific Management

Hier staan drie vragen centraal:

"First. Wherein do the principles of scientific management differ essentially from those of ordinary management?
Second. Why are better results attained under scientific management than under the other types?
Third. Is not the most important problem that of getting the right man at the head of the company? And if you have the right man cannot the choice of the type of management be safely left to him?"(12)

Er is geen uniformiteit in methoden in het huidige productieproces of het beheer ervan. Werknemers werken alleen hard wanneer ze een extra beloning krijgen.

"Broadly speaking, then, the best type of management in ordinary use may be defined as management in which the workmen give their best initiative and in return receive some special incentive from their employers. This type of management will be referred to as the management of 'initiative and incentive' in contradistinction to scientific management, or task management, with which it is to be compared."(14)

"Under scientific management the 'initiative' of the workmen (that is, their hard work, their good-will, and their ingenuity) is obtained with absolute uniformity and to a greater extent than is possible under the old system; and in addition to this improvement on the part of the men, the managers assume new burdens, new duties, and responsibilities never dreamed of in the past. The managers assume, for instance, the burden of gathering together all of the traditional knowledge which in the past has been possessed by the workmen and then of classifying, tabulating, and reducing this knowledge to rules, laws, and formulae which are immensely helpful to the workmen in doing their daily work."(15)

[Het streven is naar uniformiteit in het werk door het verzamelen en analyseren van kennis over dat werk en het op basis daarvan plannen van dat werk. Managers (voormannen en opzichters) moeten dus heel wat meer doen dan voorheen. Maar daarmee helpen ze de werkers, aldus Taylor. Dat vraag ik me af. 'Daarmee wordt de verantwoordelijkheid voor het werk weggehaald bij de werkers en leggen managers een bepaalde manier van werken op aan hun werknemers' lijkt me een formulering die dichter bij de waarheid zit. Taylor zegt wel steeds dat ze het samen moeten doen, maar uiteindelijk zijn de managers wel de baas: Taylor stapt zo over de machtsverhoudingen heen, omdat hij waarschijnlijk denkt dat die niet relevant zijn in een wetenschappelijk gereguleerd productieproces dat naar zijn idee in het belang is van iedereen.]

"This task specifies not only what is to be done but how it is to be done and the exact time allowed for doing it. And whenever the workman succeeds in doing his task right, and within the time limit specified, he receives an addition of from 30 per cent to 100 per cent to his ordinary wages. These tasks are carefully planned, so that both good and careful work are called for in their performance, but it should be distinctly understood that in no case is the workman called upon to work at a pace which would be injurious to his health. The task is always so regulated that the man who is well suited to his job will thrive while working at this rate during a long term of years and grow happier and more prosperous, instead of being overworked. Scientific management consists very largely in preparing for and carrying out these tasks."(17)

[Het kan dus nooit een planning zijn die te koste gaat van de gezondheid van de werknemers, maar het moet er een zijn die de werknemers gelukkig houdt. Daarnaast worden de werknemers beloond met een hoger loon wanneer ze de taken op tijd en op de juiste wijze uitvoeren. Aldus weer Taylor. Ik neem aan dat hij dit echt geloofde. In de praktijk zijn beide niet waar gebleken. In de praktijk speelt immers genoemde concurrentie tussen bedrijven een grote rol en dat leidt er toe dat de werknemer steeds vaker de duimschroeven aangedraaid krijgt. ]

Nu volgen er illustraties van de theorie. Eerst een gietijzerbedrijf.

"We found that this gang were loading on the average about 12 and a half long tons per man per day. We were surprised to find, after studying the matter, that a first-class pig-iron handler ought to handle between 47, and 48 long tons per day, instead of 12 and a half tons. This task seemed to us so very large that we were obliged to go over our work several times before we were absolutely sure that we were right. Once we were sure, however, that 47 tons was a proper day's work for a first-class pig-iron handler, the task which faced us as managers under the modern scientific plan was clearly before us. It was our duty to see that the 80,000 tons of pig iron was loaded on to the cars at the rate of 47 tons per man per day, in place of 12 and a half tons, at which rate the work was then being done. And it was further our duty to see that this work was done without bringing on a strike among the men, without any quarrel with the men, and to see that the men were happier and better contented when loading at the new rate of 47 tons than they were when loading at the old rate of 12 and a half tons."(19)

[Eerste vraag is hoe die opzichters er bij kwamen dat elke werknemer per dag zo'n 47 ton aan gietijzer zou moeten kunnen verwerken in plaats van de 12 die er feitelijk werden verwerkt. Waar is dat getal op gebaseerd? Het MOEST dus 47 worden, een plicht, maar de werkers moesten er wel tevreden bij blijven, dat was ook een plicht. De manier waarop vervolgens beschreven wordt hoe Schmidt zo ver gebracht wordt om die 47 ton per dag te doen geeft te denken: je krijgt meer geld, maar dan moet je wel precies de taak doen zoals voorgeschreven en niet tegenspreken. Geld is dus de manier om die tevredenheid te bereiken vanuit het weergegeven vooroordeel dat iedereen toch meer geld wil verdienen. Doen werkers niet precies wat ze moeten doen dan geef je ze minder geld, blijkt verderop, of je ontslaat ze, of dwingt ze op andere manierern om hun werk 'beter' te doen. Zijn ze niet geschikt om de taken op de voorgeschreven manier uit te voeren, dan zet je ze in voor andere taken waarvoor ze wel geschikt zijn. Maar wat als die andere taken er niet zijn? Worden ze dan niet ontslagen? Natuurlijk wel.]

En in een ander bedrijf:

"The writer used every expedient to make them do a fair day's work, such as discharging or lowering the wages of the more stubborn men who refused to make any improvement, and such as lowering the piece-work price, hiring green men, and personally teaching them bow to do the work, with the promise from them that when they had learned how, they would then do a fair day's work."(23)

[Alles is dus blijkbaar gerechtvaardigd om die efficiëntie te bereiken die de manager 'wetenschappelijk' heeft uitgerekend. Hoe kun je ook zo dom zijn om geen 'verbeteringen' in je werk te accepteren? Zo denkt Taylor in feite, en dat is erg arrogant en 'van boven af'. Je ziet dan ook dat alles doet om de weigerachtige houding van werknemers te breken.]

"With most readers great sympathy will be aroused because seven out of eight of these pig-iron handlers were thrown out of a job. This sympathy is entirely wasted, because almost all of them were immediately given other jobs with the Bethlehem Steel Company. And indeed it should be understood that the removal of these men from pig-iron handling, for which they were unfit, was really a kindness to themselves, because it was the first step toward finding them work for which they were peculiarly fitted, and at which, after receiving proper training, they could permanently and legitimately earn higher wages."(31)

[Natuurlijk voelt Taylor ook wel aan dat een en ander in het nadeel werkt van werkers. Maar we hoeven ons geen zorgen te maken, vindt hij, want 'almost all of them' - niet iedereen dus - kreeg een andere baan binnen dit bedrijf. Ja, maar als een bedrijf die andere banen niet heeft of alleen maar wil bezuinigen, wat dan? En blijven de werknemers in andere banen binnen het bedrijf evenveel verdienen? Bovendien lijkt Taylor geen enkel besef te hebben van aspecten van werk die moeilijk in kwantiteiten zijn uit te drukken; je verliest niet alleen je werk, maar ook je makkers, je vrienden, je zekerheid, misschien een taak die je stomweg leuk vindt ook al doe je hem niet zo goed, misschien een ruimtelijke plek binnen het bedrijf die je fraai vindt.]

"As each workman came into the works in the morning, he took out of his own special pigeonhole, with his number on the outside, two pieces of paper, one of which stated just what implements he was to get from the tool room and where he was to start to work, and the second of which gave the history of his previous day's work; that is, a statement of the work which he had done, how much he had earned the day before, etc. Many of these men were foreigners and unable to read and write, but they all knew at a glance the essence of this report, because yellow paper showed the man that he had failed to do his full task the day before, and informed him that he had not earned as much as $1.85 a day, and that none but high-priced men would be allowed to stay permanently with this gang. The hope was further expressed that he would earn his full wages on the following day. So that whenever the men received white slips they knew that everything was all right, and whenever they received yellow slips they realized that they must do better or they would be shifted to some other class of work."(33)

[Taylor schrijft af en toe behoorlijk denigrerend over mensen die intellectueel gezien niet op zijn niveau zitten, niet iemand van wie je enig begrip voor de typische arbeider hoeft te verwachten. Maar goed. Belangrijker: zijn beschrijvingen schilderen niet bepaald een werksituatie waarin je ontspannen kunt werken. Je moet voortdurend voldoen aan bepaalde kwantitatieve eisen, zo ja dan wordt je beloond, zo niet dan wordt je gestraft. Het is allemaal erg van bovenaf, paternalistisch, precies wat in de volgende passage wordt beschreven: je bent als werknemer een pion geworden in het schaakspel van de managers en hebt zelf geen enkele macht of verantwoordelijkheid meer over je taken. De beschreven individualisering is net zo goed een truc van verdeel-en-heers, van het breken van de macht van de groep. De beschreven scholing is misschien net zo paternalistisch, al lijkt dat positief.]

"Dealing with every workman as a separate individual in this way involved the building of a labor office for the superintendent and clerks who were in charge of this section of the work. In this office every laborer's work was planned out well in advance, and the workmen were all moved from place to place by the clerks with elaborate diagrams or maps of the yard before them, very much as chessmen are moved on a chess-board, a telephone and messenger system having been installed for this purpose. In this way a large amount of the time lost through having too many men in one place and too few in another, and through waiting between jobs, was entirely eliminated. Under the old system the workmen were kept day after day in comparatively large gangs, each under a single foreman, and the gang was apt to remain of pretty nearly the same size whether there was much or little of the particular kind of work on hand which this foreman had under his charge, since each gang had to be kept large enough to handle whatever work in its special line was likely to come along.[br] When one ceases to deal with men in large gangs or groups, and proceeds to study each workman as an individual, if the workman fails to do his task, some competent teacher should be sent to show him exactly how his work can best be done, to guide, help, and encourage him, and, at the same time, to study his possibilities as a workman. So that, under the plan which individualizes each workman, instead of brutally discharging the man or lowering his wages for failing to make good at once, he is given the time and the help required to make him proficient at his present job, or he is shifted to another class of work for which he is either mentally or physically better suited."(34)

[Wat levert het uiteindelijk allemaal op voor het bedrijf? Het schemaatje op p.35 spreekt boekdelen. Het loon voor de werknemers stijgt, de kosten voor de werkgever dalen, de productiviteit neemt toe, maar: het aantal noodzakelijke arbeidskrachten nodig om de taak te volbrengen neemt ook af en dat is dubbelzinnig, kan positief genoemd worden voor de werkgever, maar heel negatief uitvallen voor de werknemer - het schema zegt niets over de afgevloeide werknemers.]

"During this year the total saving of the new plan over the old amounted to $36,417.69, and during the six months following, when all of the work of the yard was on task work, the saving was at the rate of between $75,000 and $80,000 per year.
Perhaps the most important of all the results attained was the effect on the workmen themselves. A careful inquiry into the condition of these men developed the fact that out of the 140 workmen only two were said to be drinking men. This does not, of course, imply that many of them did not take an occasional drink. The fact is that a steady drinker would find it almost impossible to keep up with the pace which was set, so that they were practically all sober. Many, if not most of them, were saving money, and they all lived better than they had before. These men constituted the finest body of picked laborers that the writer has ever seen together, and they looked upon the men who were over them, their bosses and their teachers, as their very best friends; not as nigger drivers, forcing them to work extra hard for ordinary wages, but as friends who were teaching them and helping them to earn much higher wages than they had ever earned before."(35)

[Goh, de werknemers werden hardwerkende, spaarzame, niet-drinkende mensen met respect voor de managers die hun taken regelden, managers die niet gezien werden als slavendrijvers maar als vrienden die het beste met hen voor hadden. "they all lived better than they had before". Hij zegt nog net niet: en ze leefden nog lang en gelukkig. Taylor's houding is dus doorspekt met allerlei waarden en normen uit het burgerfatsoen: het is goed dat mensen zo hard werken, dan drinken ze niet zo veel en worden ze gelukkiger. Tja.]

[Uit het voorbeeld van de metselaar blijkt overigens dat die wetenschappelijke analyses van het werk heel nuttig kunnen zijn om overbelasting van het lichaam te voorkomen. Het hangt zoals gewoonlijk af van het nagestreefde doel, van achterliggende waarden en normen. Taylor wil met zijn efficiëntie tijdrekken tegengaan bijvoorbeeld, ik denk niet dat hij er op uit is om fysieke overbelasting en gezondheidsproblemen te voorkomen door een taak efficiënt te laten uitvoeren. De vraag is overigens of die twee hetzelfde zijn. Zou het niet kunnen dat een bepaalde taak soms ongezond uitgevoerd moet worden om de snelheid en productie te halen die Taylor wil? Natuurlijk kan dat. Wanneer je op lange termijn denkt zou je dat willen voorkomen natuurlijk, maar als ziek worden neergezet wordt als de individuele verantwoordelijkheid van de werknemer, dan heeft de werkgever ook op de lange termijn niets te vrezen van ongezonde efficiëntie.]

["Waste of human effort" is op zich al doorspekt van een waardeoordeel, want het huidige werk wordt alleen maar bekeken vanuit het perspectief van snelheid en efficiëntie, het wordt niet bekeken vanuit het perspectief van gezelligheid, ontspannenheid, zelf bepalen wat er gebeurt, eigen verantwoordelijkheid.]

"No one bricklayer, then, can work much faster than the one next to him. Nor has any one workman the authority to make other men cooperate with him to do faster work. It is only through enforced standardization of methods, enforced adoption of the best implements and working conditions, and enforced cooperation that this faster work can be assured. And the duty of enforcing the adoption of standards and of enforcing-this cooperation rests with the management alone. The management must supply continually one or more teachers to show each new man the new and simpler motions, and the slower men must be constantly watched and helped until they have risen to their proper speed. All of those who, after proper teaching, either will not or cannot work in accordance with the new methods and at the higher speed must be discharged by the management. The management must also recognize the broad fact that workmen will not submit to this more rigid standardization and will not work extra hard, unless they receive extra pay for doing it."(41-42)

[De cursiefjes komen van Taylor. Dat is een hoop dwang van de kant van de bedrijfsleiding. En opnieuw verdwijnen de arbeiders die zich niet aan die methoden kunnen aanpassen. De selectie van werknemers op de noodzakelijke aspecten voor de taak keert in Taylor's verhaal voortdurend terug. Zo ook weer bij de meisjes die fietskogeltjes inspecteren. Daarvoor bleek een bepaald soort vaardigheid nodig, zeg maar een snelle oog-handcoördinatatie, hier 'a low personal coefficient' genoemd.]

"Mr. Thompson soon recognized that the quality most needed for bicycle ball inspectors was a low personal coefficient. Of course the ordinary qualities of endurance and industry were also called for.
For the ultimate good of the girls as well as the company, however, it became necessary to exclude, all girls who lacked a low 'personal coefficient'. And unfortunately this involved laying off many of the most intelligent, hardest working, and most trustworthy girls merely because they did not possess the quality of quick perception followed by quick action."(45)

[Wat hier dan "the ultimate good of the girls" is mag je je afvragen. Dat ze werk kregen dat beter bij hen paste of dat ze ontslagen werden? Weer geen woord over wat er uiteindelijk dan met hen gebeurde. En wat als ze die vorige taak nu eens gewoon leuk vonden om te doen? O, dat telt niet natuurlijk.]

"To come back to the girls inspecting bicycle balls, however, the final outcome of all the changes was that thirty-five girls did the work formerly done by one hundred and twenty. And that the accuracy of the work at the higher speed was two-thirds greater than at the former slow speed.
The good that came to the girls was
First. That they averaged from 80 to 100 per cent higher wages than they formerly received.
Second. Their hours of labor were shortened from 10 1/2 to 8 1/2 per day, with a Saturday half holiday. And they were given four recreation periods properly distributed through the day, which made overworking impossible for a healthy girl.
Third. Each girl was made to feel that she was the object of especial care and interest on the part of the management, and that if anything went wrong with her she could always have a helper and teacher in the management to lean upon. Fourth. All young women should be given two consecutive days of rest (with pay) each month, to be taken whenever they may choose. It is my impression that these girls were given this privilege, although I am not quite certain on this point.

The benefits which came to the company from these changes were:
First. A substantial improvement in the quality of the product.
Second. A material reduction in the cost of inspection, in spite of the extra expense involved in clerk work, teachers, time study, over-inspectors, and in paying higher wages.
Third. That the most friendly relations existed between the management and the employees, which rendered labor troubles of any kind or a strike impossible.
These good results were brought about by many changes which substituted favorable for unfavorable working conditions. It should be appreciated, however, that the one element which did more than all of the others was, the careful selection of girls with quick perception to replace those whose perceptions were slow - (the substitution of girls with a low personal coefficient for those whose personal coefficient was high) - the scientific selection of the workers."(48-49)

[De nadruk komt weer van Taylor. 35 meisjes deden nu het werk dat voorheen gedaan werd door 120 meisjes. Wat gebeurde er met die 85 verdwenen meisjes? Geeen woord daarover. En die overgebleven 35 meisjes hadden een hoger loon, oké, maar hadden ze ook meer plezier in hun werk?]

Tot dusver werden de principes van wetenschappelijk management geïllustreerd met voorbeelden van relatief simpele arbeid: gietijzer verplaatsen, metselen, fietskogeltjes keuren. Maar die principes gelden ook voor werkzaamheden waarbij veel meer abstractie en zo komt kijken. Conclusie:

"It is hoped that the illustrations which have been given make it apparent why scientific management must inevitably in all cases produce overwhelmingly greater results, both for the company and its employees, than can be obtained with the management of 'initiative and incentive'. And it should also be clear that these results have been attained, not through a marked superiority in the mechanism of one type of management over the mechanism of another, but rather through the substitution of one set of underlying principles for a totally different set of principles, by the substitution of one philosophy for another philosophy in industrial management."(59)

"The writer is one of those who believes that more and more will the third party (the whole people), as it becomes acquainted with the true facts, insist that justice shall be done to all three parties. It will demand the largest efficiency from both employers and employees. It will no longer tolerate the type of employer who has his eye on dividends alone, who refuses to do his full share of the work and who merely cracks his whip over the heads of his workmen and attempts to drive them into harder work for low pay. No more will it tolerate tyranny on the part of labor which demands one increase after another in pay and shorter hours while at the same time it becomes less instead of more efficient."(73)

[En nog een keer de vreugdevolle boodschap en de belofte voor de toekomst ...:]

"The general adoption of scientific management would readily in the future double the productivity of the average man engaged in industrial work. Think of what this means to the whole country. Think of the increase, both in the necessities and luxuries of life, which becomes available for the whole country, of the possibility of shortening the hours of labor when this is desirable, and of the increased opportunities for education, culture, and recreation which this implies. But while the whole world would profit by this increase in production, the manufacturer and the workman will be far more interested in the especial local gain that comes to them and to the people immediately around them. Scientific management will mean, for the employers and the workmen who adopt it--and particularly for those who adopt it first--the elimination of almost all causes for dispute and disagreement between them. What constitutes a fair day's work will be a question for scientific investigation, instead of a subject to be bargained and haggled over. Soldiering will cease because the object for soldiering will no longer exist. The great increase in wages which accompanies this type of management will largely eliminate the wage question as a source of dispute. But more than all other causes, the close, intimate cooperation, the constant personal contact between the two sides, will tend to diminish friction and discontent. It is difficult for two people whose interests are the same, and who work side by side in accomplishing the same object, all day long, to keep up a quarrel."(75)